解放軍文職招聘考試組織工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-19 19:33:31組織工作一、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。組織工作是一個過程：⑴ 確定目標；⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并；⑶ 部門化；⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護、調(diào)整、變革。組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務說明書組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展4.1. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性 官僚型結(jié)構(gòu)4．2．行為組織理論：以利克特（R Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮， 建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 參與型結(jié)構(gòu)4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設計取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：A Chandler： 結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走低成本戰(zhàn)略 ----- 機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 ----- 有機式結(jié)構(gòu)b. 規(guī)模： 小規(guī)模 ----- 集權(quán)化大規(guī)模 ----- 分權(quán)化c. 技術(shù)：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) ------ 機械式非常規(guī)技術(shù) ------ 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 ------- 機械式不穩(wěn)定------- 有機式機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領(lǐng)導解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務和群體影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。--- 傳統(tǒng)、最普遍優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統(tǒng)一缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生 隧道視野 。適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少2、按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。產(chǎn)品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。3、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------ 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）4、按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素：1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定--- 幅度大； 不穩(wěn)定--- 幅度小5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手2、 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。4、安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。 指揮鏈各級主管都擁有直線職權(quán)。line有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。 參謀建議，直線指揮3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán) 財務科長職能職權(quán)車間、科室直線職權(quán)員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。缺點：直線人員負擔重。適用：小型組織2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題： 多頭領(lǐng)導 。3、直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 按地區(qū)特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列 自治 的小公司）優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性有利于高層擺脫日常事務有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)缺點： 獨立傾向管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復配置）6、特征：雙重指揮鏈 打破了 命令統(tǒng)一 原則。優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道 科寧化學工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 ----耐克公司和皮爾 卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設計1、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標準化相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調(diào)整技能標準化在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2、協(xié)調(diào)方式設計（1）結(jié)構(gòu)性方式： 設立任務小組或委員會（TQC領(lǐng)導小組）設置聯(lián)絡員設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式： 管理工作標準化例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關(guān)系方式： 大辦公室制領(lǐng)導接待日制員工聯(lián)誼組織案例 ----CMP、H.P
解放軍文職招聘考試第八章 組織工作-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-01 21:19:16第八章 組織工作教學目的1.掌握組織的概念、組織工作的概念與原則、組織設計的內(nèi)容、職權(quán)的概念與職權(quán)的類型、授權(quán)的概念與原則、組織結(jié)構(gòu)的概念；2.熟悉集權(quán)與分權(quán)、組織設計的過程、組織結(jié)構(gòu)的類型、層次劃分與部門劃分；3.了解組織的作用、組織類型的劃分等。第一節(jié) 組織工作概述一、組織的概念和作用（一）組織的概念作為管理學上的組織（organization），有其特定的含義。管理上的組織是指為實現(xiàn)一定的目標，按一定規(guī)則和程序所形成的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)。比如，工廠、學校、醫(yī)院等，都是組織。這個定義強調(diào)兩方面：組織必須有一定的目標；同時有不同層次，明確隸屬關(guān)系的權(quán)責分配體系。并且也體現(xiàn)了組織的幾個特征：1.組織有特定的共同目標 組織的目標是由社會分工決定的，它體現(xiàn)了組織的社會功能，也就是表現(xiàn)為社會對組織的要求，這個目標也就是組織活動所要達到的目的，它決定了組織活動的方向和性質(zhì)。任何組織都必須有一個明確的目標，在此基礎(chǔ)上形成人們的組合。否則，這個組織就會很難生存下去。2.組織是實現(xiàn)特定目標的工具 管理學上的組織，是指在有一定目標的基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)這個目標而進行分工合作，建立起權(quán)力與責任的關(guān)系，從而形成組織。這種組織是人為形成的結(jié)果，它是為實現(xiàn)目標的工具，要受目標所左右。3.組織有不同層次的分工合作 組織的目標是個體單獨活動所無法達到的，組織的效率也是單個人的效率所無法比擬的。組織要達到這樣的目標和效率，就必須進行分工合作，而且這種分工合作存在著不同的層次，并要明確相應的職責和職權(quán)。4.組織是一個有機的整體 組織不僅是各部分的組合，更重要的是各部分之間的有機聯(lián)系，是一個系統(tǒng)的整體。組織系統(tǒng)內(nèi)體現(xiàn)為人與人之間的社會關(guān)系和工作之間的技術(shù)關(guān)系。同時，組織作為一個系統(tǒng)，也與外界有著緊密的聯(lián)系，是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。（二）組織的作用1.組織是向社會提供服務的基本單位 任何組織的存在，都有一定的目的或任務，也就是能滿足社會的需要。隨著社會生產(chǎn)的變革，分工越來越細，滿足社會需要的新組織不斷產(chǎn)生；而一些過時、沒有意義的組織被淘汰。2.組織是管理的載體 組織管理的對象，更是管理的載體。通過組織，才能展開管理活動，達到管理目標。3.組織與社會大系統(tǒng)的聯(lián)系緊密 組織系統(tǒng)總是處于一定的社會大系統(tǒng)之中，同外部環(huán)境進行信息、材料等的輸入和輸出。一方面，組織向社會系統(tǒng)提供各種信息，提供服務；另一方面，社會系統(tǒng)向組織提供各種資源。4.組織確保了管理目標的實現(xiàn) 管理活動是有目標的活動，通過組織作為基本的工具和載體，確保了管理目標的實現(xiàn)。二、組織的類型組織依據(jù)不同的劃分標準，有不同的類型。（一）按組織人數(shù)1.小型組織 是指人數(shù)在幾人到幾十人之間的組織。由于人數(shù)較少，所以溝通較容易，各種信息傳遞也較快，管理也較簡單。2.中型組織 是指人數(shù)在幾十人到幾百人之間的組織。這時由于人數(shù)較多，需要進行層次上的分工，建立權(quán)責體系，以便于管理，有時可設置職能部門。3.大型組織 是指人數(shù)在千人以上的組織。由于人數(shù)眾多，管理復雜，這時必須依靠部門的設置，職權(quán)的劃分，層次的確立，來進行有效的管理。（二）按組織對成員的控制方式1.強制組織 組織對成員的控制，主要是依靠強制手段來進行的。如在監(jiān)獄等組織中。強制手段是控制基層人員活動的主要工具，是保證組織正常運轉(zhuǎn)的前提。2.規(guī)范組織 這類組織對成員的控制，是以規(guī)范權(quán)力為主的。如在軍隊等組織中。它強調(diào)成員的承諾和自覺主動性，在規(guī)范的基礎(chǔ)上自覺服從管理。3.實用組織 這種組織是指以物質(zhì)利益來控制內(nèi)部成員的行動，如在工廠等組織中。它是以報酬作為控制基層人員的主要手段。（三）按組織產(chǎn)生的依據(jù)1.正式組織 是指為了實現(xiàn)某一共同目標，進行明文規(guī)定所形成的權(quán)責分配體系。它的特點是：組織有明確的組織目的；有正式的權(quán)力分配，上級的命令下級必須執(zhí)行；有穩(wěn)定的工作程序和內(nèi)容；有固定的人員數(shù)目等等。2.非正式組織 它是在共同勞動中，為滿足心理上的需要，部分人在一起所形成的一種默契關(guān)系。特點是：它沒有法定的職位和結(jié)構(gòu)；組織內(nèi)的人員是以共同的興趣、思想、觀點而自發(fā)形成的；組織有它的感情和傾向，左右著成員的行為。非正式組織可以對管理產(chǎn)生積極的作用，推動工作的開展，有利于組織的目標的實現(xiàn)；也可能對管理產(chǎn)生消極作用，妨礙正常目標的實現(xiàn)。三、組織工作的概念和作用（一）組織工作的概念組織工作作為管理的基本職能，是指設計合理的組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)起來，為實現(xiàn)既定目標而采取行動的全過程。組織工作的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：1.根據(jù)組織的目標，設計出合理的組織結(jié)構(gòu)以及職位系統(tǒng)。2.規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)關(guān)系，確定各部門之間的協(xié)調(diào)原則和方法，從而將上下左右聯(lián)系起來。3.通過組織內(nèi)各項工作的確立，使所設計和建立起來的組織結(jié)構(gòu)能夠有效地運轉(zhuǎn)起來。4.根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化的需要和要求，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（二）組織工作的作用組織工作是在人類生產(chǎn)勞動中需要分工合作而產(chǎn)生的。組織工作的目的是通過建立一個適于組織成員相互合作，能夠發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，從而消除工作或職責方面的各種矛盾和沖突，使組織中每個成員都能為實現(xiàn)組織的目標而做出貢獻。組織工作的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：1.通過組織工作協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種關(guān)系 組織工作是保證分工協(xié)作的基礎(chǔ)，通過組織工作，使組織內(nèi)成員明確自己的位置，以及與組織其他成員間的關(guān)系，從而保證組織目標的實現(xiàn)。2.通過組織工作發(fā)揮組織的功能 良好的組織工作能夠充分發(fā)揮組織的功能，使組織內(nèi)每一個成員充分認識到自己工作的重要性，盡職盡責地完成任務，從而提高了組織的效率和效益，促進組織的發(fā)展。3.通過組織工作促進組織的變革 組織要適應外界環(huán)境的變化，必須不斷地進行調(diào)整和改革。通過組織工作，可以及時調(diào)整并改善組織自身的結(jié)構(gòu)，使其更加合理，效率更高，適應客觀環(huán)境的發(fā)展與變化。四、組織工作的原則1.目標統(tǒng)一性原則 是指在組織中的所設立的每個部門都必須有助于組織目標的實現(xiàn)。作為一個組織中的各個部門，不僅要達到本部門的目標，還要為實現(xiàn)組織的總目標而服務。用組織目標來統(tǒng)一組織各部門的活動。避免因人設事、因人設職的現(xiàn)象。2.授權(quán)原則 是指為保證有效的組織工作，管理人員必須把職權(quán)授予能夠勝任的下屬。通過授權(quán)，可以減少上層人員的負擔，集中力量考慮重要的問題，提高管理的績效；可以使下級權(quán)責統(tǒng)一，從而充分發(fā)揮下級的才干，調(diào)動其工作的積極性，創(chuàng)造一個上下協(xié)作的工作環(huán)境。3.分工協(xié)作原則 分工協(xié)作原則是指按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標分成各級部門和人員的目標和任務，使各部門和人員都明確在實現(xiàn)組織目標過程中應承擔的職責和職權(quán)，并明確各部門和人員間的關(guān)系和配合方法。分工可以提高效率。隨著組織社會活動范圍和組織規(guī)模的擴大，分工也越來越細。怎樣使分工和協(xié)作有機的結(jié)合起來，就成為分工協(xié)作原則研究的核心問題。分工將組織的總目標落實到具體的部門和人員，協(xié)作則是規(guī)定各部門和人員之間的關(guān)系及配合方法。有分工就必須有協(xié)作。只有堅持分工與協(xié)作的結(jié)合，才能提高專業(yè)化程度和管理效率。組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)目標所必要的各項任務和工作的分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)，委派的任務越是能適合于擔任這一職務的人們的能力與動機，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。4.權(quán)責對等原則 是指職權(quán)和職責必須保持動態(tài)對等。在設計組織結(jié)構(gòu)時，既要規(guī)定每個層次和部門的人員的職責范圍，也要授予他們完成職責所必須的職權(quán)，這就是權(quán)責對等。管理者進入某一職位擔任某一職務時，他擁有職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限，但他同時也應履行與職權(quán)相應的義務。職權(quán)和職責統(tǒng)一和對等是總指導基本原則。權(quán)責分離，有權(quán)無責或有責無權(quán)，都會影響組織的效能。5.管理寬度適宜原則 作為管理寬度適宜原則，它是強調(diào)在設計組織結(jié)構(gòu)時，應考慮到管理人員有效指揮，管轄其直接下屬人數(shù)的適用性。人數(shù)過多或過少都或降低管理效率。6.最少層次原則 是指組織結(jié)構(gòu)要想盡可能有效運轉(zhuǎn)，其管理層次就要盡可能的少，也就是達到最少的層次。建立一條最短的指揮鏈，是保證組織結(jié)構(gòu)精干高效的基礎(chǔ)。7.統(tǒng)一指揮原則 指一個人只應聽從一個上級的命令和指揮，只有這樣，上級的指示才能很好地貫徹執(zhí)行，上下級對最終成果的責任感才能加強。強調(diào) 一個頭 指揮是組織有序性和效率性的要求。 多頭領(lǐng)導 和 政出多門 往往使組織陷入混亂和低效率。8.彈性結(jié)構(gòu)原則 是指組織若要獲得成功，就必須有能力適應變化著的環(huán)境，也就是組織必須具有彈性。由于內(nèi)外環(huán)境條件是不斷變化的，所以組織為求生存發(fā)展，必須針對這些條件做適應性調(diào)整。僵化的組織，必將被淘汰。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的設計一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)（organization structure）是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)直接決定了組織中正式的指揮系統(tǒng)和溝通網(wǎng)絡，這不僅影響物質(zhì)、信息正常流通與利用效率，而且影響組織中人的心理、社會方面的功能。因此，恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，對于有效的實現(xiàn)組織目標是至關(guān)重要的。二、組織結(jié)構(gòu)的類型在實際工作中，組織結(jié)構(gòu)的類型有許多種，差異也很大。但這些類型都是由幾種基本類型變化來的，是這幾種基本類型的綜合與變異。通過以下幾種組織結(jié)構(gòu)的基本類型的介紹，可以認識和了解這些組織結(jié)構(gòu)基本類型的結(jié)構(gòu)、特點、適用范圍，在此基礎(chǔ)上去分析實際工作中的組織結(jié)構(gòu)。1.直線型組織結(jié)構(gòu) 這里的 直線 是指在這種結(jié)構(gòu)中，職權(quán)從組織上層 流向 組織的基層。這種結(jié)構(gòu)是最早使用的，也是最簡單的一種類型，也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)。它的結(jié)構(gòu)如圖8-1所示。直線職權(quán)圖8-1 直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖直線型組織結(jié)構(gòu)的特點可歸納為：①組織中每一位管理人員對其下屬有直接職權(quán)；②組織中每一個人只能向一個直接上級報告；③管理人員在其管轄范圍內(nèi)有完全的或絕對的職權(quán)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)比較簡單，責任和職權(quán)明確。由于是統(tǒng)一指揮，所以做決定比較容易和迅速。但是，這種結(jié)構(gòu)面對大規(guī)模組織時則難以運行。在組織規(guī)模較大時，其業(yè)務復雜，所有管理職能都由一個人承擔是勉為其難的。同時，每個部門基本上關(guān)心的是本部門的工作，部門間協(xié)調(diào)較差。2.職能型組織結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)是在上層主管下面設立職能機構(gòu)和人員，把相應的管理職責和權(quán)力交給這些職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。這種結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法，來代替直線型的全能管理者。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是減輕了上層管理者的負擔；適應了管理工作分工較細的特點，充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用。它的缺點是由于實行多頭領(lǐng)導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，不利于明確劃分職責和職權(quán)；過分強調(diào)專業(yè)化，使管理人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)高層管理者；各職能機構(gòu)之間配合較差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應性也差，不夠靈活。事實上，在實際工作中不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。它的結(jié)構(gòu)如圖8-2所示。直線職權(quán)圖8-2 職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖3.直線 參謀型組織結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)吸收了直線型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。它的特點是：①這種組織結(jié)構(gòu)實行的是高度集權(quán)；②它是按組織和管理職能，劃分部門和設置機構(gòu)，實行專業(yè)分工，加強專業(yè)管理，并實行統(tǒng)一指揮；③它把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮部門和人員，它在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)，對其下屬實行指揮和命令的權(quán)力，對自己部門的工作負全部責任；另一類是參謀部門和人員，它是直線的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：①每個部門都由直線人員統(tǒng)一領(lǐng)導和指揮，滿足了組織活動統(tǒng)一指揮的需要和實行嚴格責任制度的要求；②各級直線人員都有相應的職能部門和人員作為參謀和助手，因而能對本部門活動進行有效的管理。這種結(jié)構(gòu)的缺點是：①各參謀部門和直線部門目標不統(tǒng)一時，容易產(chǎn)生矛盾；②下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；③部門之間溝通情報較少，不利于全面地決策；④整個組織系統(tǒng)的適應性較差，出現(xiàn)新情況時，不能及時作出反應。直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)主要適用于中、小型組織，對于規(guī)模大、決策時需要考慮因素很復雜的組織，就不太適用。它的結(jié)構(gòu)如圖8-3所示。直線職權(quán) 參謀職權(quán)圖8-3 直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)示意圖4.直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線 參謀型組織以及職能型組織的優(yōu)點，它是在一些特殊的任務上授予參謀人員一定的權(quán)力。這部分由參謀人員來行使的權(quán)力，稱為職能職權(quán)。這種結(jié)構(gòu)是實際工作中應用最多的一種類型。參謀部門或人員有一定的指揮權(quán)，可以在職能領(lǐng)域指揮下屬直線部門。它的結(jié)構(gòu)如圖8-4所示。直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán)圖8-4 直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)示意圖5.矩陣型組織結(jié)構(gòu) 也稱項目─目標結(jié)構(gòu)。它是指在組織結(jié)構(gòu)上，由按職能劃分的縱向領(lǐng)導系統(tǒng)，與按項目劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)，形成一個縱橫交織的矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，項目小組中的人員，是從縱向系統(tǒng)的各職能部門中調(diào)集在一起形成的。同時，這些人員還與原職能部門保持聯(lián)系。每個項目小組由專人負責，并直接受組織的高層主管領(lǐng)導。這種結(jié)構(gòu)加強了縱向與橫向部門的聯(lián)系，靈活性較強，便于溝通，發(fā)揮了專業(yè)人員的作用，具有較大的機動性和適應性。但它的缺點是穩(wěn)定性較差，由于項目小組是臨時組織起來的，任務完成后就撤銷，所以容易產(chǎn)生臨時觀念，缺乏長遠眼光。同時，小組成員受項目小組和職能部門的雙重領(lǐng)導，違背了統(tǒng)一指揮的要求，在兩個部門意見不一致時，很難正常開展工作。6.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 在國外規(guī)模較大的一些公司，廣泛采用了事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是在20世紀20年代由美國通用汽車公司副總經(jīng)理小阿爾弗雷德 P 斯隆(Alfred P. Sloan JR.)研究和設計出來的，所以也稱 斯隆模型 。它是在總公司領(lǐng)導下，根據(jù)產(chǎn)品分類別、部門設立若干個事業(yè)部（或分公司），各事業(yè)部在總公司的計劃、監(jiān)督下，實行獨立經(jīng)營、單獨核算，有較大的自主權(quán)和獨立性。即在集中指導下進行分權(quán)管理。它的特點是 集中決策，分散經(jīng)營 ，也就是總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這種結(jié)構(gòu)使高層主管從日常事務中解脫出來，將精力集中到長遠規(guī)劃和重大決策上來。下級管理人員的獨立性較大，有利于對其培養(yǎng)和鍛煉。但這種結(jié)構(gòu)內(nèi)部溝通較少，聯(lián)系相對缺乏，所以容易造成從本部出發(fā)，忽略整個組織的全局利益的傾向。20世紀70年代出現(xiàn)了這種結(jié)構(gòu)的改進型。它是在組織最高領(lǐng)導和各事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，稱為集團部或超事業(yè)部，由它負責管理和協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部的活動。從而使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起來，增進組織的協(xié)調(diào)性和整體性。此外，還存在著委員會組織。委員會是吸收來自不同領(lǐng)域的人，共同研究管理問題。它根據(jù)委員會設立的目的不同，它在組織中發(fā)揮的作用也不相同。委員會組織可以與上述組織結(jié)構(gòu)結(jié)合，如與直線─參謀型組織結(jié)合，形成直線─參謀委員會組織。它的形式可以根據(jù)需要來定，可以是臨時性，也可以是較長久性的。三、組織設計的過程組織結(jié)構(gòu)的類型雖然很多，存在著差異。但作為任何一個組織結(jié)構(gòu)中，都存在著三個互相聯(lián)系的問題：一是管理層次的劃分；二是部門的劃分；三是職權(quán)的劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化和不同，影響著組織中這三個方面的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式呈現(xiàn)出多樣性和差異性。所以，合理的組織結(jié)構(gòu)的設計，就是要正確處理這三個問題。這也是組織結(jié)構(gòu)的設計所要完成的任務和內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的設計一般應堅持精簡、統(tǒng)一、效能的原則等。組織設計的步驟大體可以分為以下6個階段。1.確定組織目標 確定組織目標是組織設計的首要環(huán)節(jié)，也就是要明確組織的目的或任務是什么。目標的確定，依靠充實、完善的信息情報為基礎(chǔ)，在科學的預測和決策的前提下，提出組織的總目標。2.分解總目標擬定分目標 組織的總目標是組織總的任務或目的的體現(xiàn)，組織中不同部門，不同層次也應有其具體的目標。這就要在總目標下，對其進行分解，擬定派生的分目標，從而形成一個目標網(wǎng)絡體系?？偰繕说膶崿F(xiàn)需要分目標的保證，分目標是總目標的具體落實。3.確認和分類各項業(yè)務活動 為確保組織目標的實現(xiàn)，組織必然要進行一系列的業(yè)務活動，這就需要對這些業(yè)務活動予以明確和分類。通過這些業(yè)務活動，來保證目標的實現(xiàn)。4.根據(jù)資源來劃分業(yè)務工作 根據(jù)可以利用的人力、物力以及利用它們的最好方法，來劃分各項業(yè)務工作，使其收到最大的效益。5.授予職權(quán)和職責 對于執(zhí)行具體業(yè)務工作的各類人員，應授予相應的權(quán)力，并要承擔相應的責任。使權(quán)責明確，有利于工作的開展和控制，保證組織目標和任務的實現(xiàn)。6.將組織聯(lián)成一體 通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，加強各部門的聯(lián)系與溝通，使組織內(nèi)的各部分上下左右相聯(lián)，成為一個整體。這樣能保證組織系統(tǒng)協(xié)調(diào)、有條不紊地運轉(zhuǎn)。四、組織的縱向結(jié)構(gòu)設計（一）管理寬度的概念和確定1.管理寬度（management width）的概念 管理人員要想有效地領(lǐng)導下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。管理寬度是指管理人員有效地監(jiān)督、管轄直接下屬的人數(shù)。隨著管理工作量和復雜性的增加，管理人員的管理寬度必然會發(fā)生變化。在一定范圍之內(nèi)增加管轄人數(shù)，不會影響管理的有效性；但當超過這個限度時，管理效率就會隨之下降。所以管理者要保持高效率，就必須研究管理寬度是多少。2.管理寬度的確定 對于管理寬度的問題，一直是人們關(guān)心和研究的內(nèi)容?，F(xiàn)代管理認為：管理寬度并不是一個常數(shù)，有很大的彈性。它應根據(jù)具體情況來確定，沒有一個通用的固定數(shù)字。這需要各級管理者根據(jù)本單位的具體情況，隨機制宜地考慮各種影響因素，運用各種方法，來確定自己理想的管理寬度。3.影響管理寬度的因素 管理寬度因人而異，并受條件的制約。影響它的主要因素有以下幾方面：（1）管理人員與其下屬雙方的能力：能力較強的管理人員，能在不降低管理效率的前提下，適當擴大管理寬度。而受過良好訓練的下屬，所需的監(jiān)督比較少，自主能力強，這時也可增加管理人員的管理寬度。（2）計劃：有良好的計劃，可以使人員明確各自的目標和任務，減少管理人員指導及控制的時間，從而增加管理寬度。（3）面對問題的種類：管理人員如果面臨的是處理日常事務，有固定的程序和解決辦法，可以加大管理寬度。若其面臨的問題較復雜和困難，或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，這時直接管轄的人數(shù)不宜過多。（4）工作任務的協(xié)調(diào)性：如果工作任務相似，協(xié)調(diào)量較小，可以增大寬度，減少組織層次。（5）授權(quán)的程度：適當?shù)氖跈?quán)可減少管理人員的監(jiān)督時間和精力，使其管轄人數(shù)增加。權(quán)責分明，也有助于擴大管理寬度，提高辦事效率的提高。（6）下屬人員的分散度：下屬人員如果集中，溝通容易，控制較有效，管理寬度可以加大。4.確定管理寬度的方法 在確定管理寬度的方法中，比較典型的是美國洛克希德導彈與航天公司研究的變量依據(jù)法。變量依據(jù)法首先確定影響管理寬度的六個重要變量，然后，將這些變量按困難程度分五級，最后計算出管轄人數(shù)的加權(quán)值。這六個變量是：（1）職能的相似性：如果下屬職能相似程度高，則管理寬度可加大。（2）地區(qū)的相近性：如果地區(qū)相似，下層較為集中，可增大管理寬度。（3）職能的復雜性：管理部門的工作性質(zhì)較難，這時就要減小管理寬度。（4）指導與控制的工作量：這主要包括工作能力、工作量，授權(quán)的多少等等。（5）協(xié)調(diào)的工作量：指單位之間，單位內(nèi)部人員之間的協(xié)調(diào)配合需要的時間和精力。（6）計劃的工作量：指管理人員計劃的重要程度、復雜性以及時間的要求。（二）管理層次的概念和確定1.管理層次的概念 在管理者的精力和時間允許的范圍內(nèi)，增加管理寬度，不會降低有效性。但當超過一定限度時，管理效率即隨之下降，此時就必須增加一個管理層次。這樣，通過委派給下一級管理人員一定的權(quán)責來減輕上層管理人員的負擔。如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。組織管理層次的多少并非憑主觀任意而定，而應根據(jù)組織的任務量和組織規(guī)模大小來確定，層次的劃分中應以最少層次為原則。在組織人數(shù)一定的情況下，管理層次與管理寬度有關(guān)，二者呈反比關(guān)系。即較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度與管理層次的不同情況，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)，這兩種結(jié)構(gòu)各有其優(yōu)缺點。（1）扁平結(jié)構(gòu)：是指管理層次少，而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)縮短上下級之間的距離，加快了縱向溝通速度，降低了管理成本。由于寬度大，被管理者具有較大自主性、滿意感。但是，這種結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)性差，平行部門間溝通少，上級對下級的監(jiān)督控制相對薄弱。（2）直式結(jié)構(gòu)：它的情況正相反，是指管理寬度小而管理層次多的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)等。但層次的增多，也必然帶來許多問題，如導致管理費用增加、不利于信息的交流和傳遞、有時會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，并會影響到下級人員的主動性，不利于充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。2.管理層次的確定與分工 一般說來，組織的管理層次分為三層，即上層、中層和下層。各個層次都應有明確的分工。對于上層來說，其主要職能是從組織整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，制定組織目標和方針，所以也稱戰(zhàn)略規(guī)劃層。對于中層來說，其主要職能是為保證目標的實現(xiàn)，擬定實施方案，協(xié)調(diào)下級活動，按部門分配資源，評價活動成果等，故又稱經(jīng)營管理層。對于下層來說，其主要職能是按照規(guī)定的計劃，來協(xié)調(diào)基層人員的活動，保證計劃的實現(xiàn)，故又稱為操作層。對一個項目而言，上層考慮的是要不要上馬及何時上馬的問題，中層回答的是怎樣上馬的問題，下層主要關(guān)心的是怎樣干好的問題。五、組織的橫向結(jié)構(gòu)設計如果我們把組織結(jié)構(gòu)的層次劃分，理解為組織的一種縱向結(jié)構(gòu)的形成；那么組織結(jié)構(gòu)的部門劃分，就可以看作是組織的橫向結(jié)構(gòu)的建立。部門是指在組織中，管理人員為完成規(guī)定的任務而有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域、部分或分支。部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務的分配，以及責任的歸屬，從而使分工合理，職責分明，有效地達到組織的目標。（一）部門劃分的方法1.按人數(shù)劃分 這是最原始，最簡單的劃分方法。它是按人數(shù)的多少來建立門，僅僅考慮的是人員的數(shù)量。在軍隊中的師、營、連、排就是這種劃分的形式。2.按時間劃分 這種方法的歷史很久，比較適合于組織的基層和一些特殊的服務組織如醫(yī)院、交通、郵電等行業(yè)。它是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種辦法。3.按職能劃分 這是應用最普遍的一種劃分方法。它是按專業(yè)化的原則，以工作或任務的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門。按職能所劃分的部門，根據(jù)其工作或任務在組織中的重要程度，分為主要職能部門和從屬派生部門。4.按服務對象劃分 就是按組織服務對象的不同類型來劃分部門。5.按產(chǎn)品劃分 它是按組織向社會提供的產(chǎn)品來劃分部門，主要是為適應新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的，在前面介紹的 事業(yè)部 就屬于這種按產(chǎn)品劃分的部門。6.按地區(qū)劃分 對于地理位置較分散的組織，可以采用按地區(qū)劃分部門的方法。7.按設備劃分 這種方法常和其它劃分方法一起結(jié)合起來使用。（二）部門劃分的原則1.確保組織目標實現(xiàn) 根據(jù)目標統(tǒng)一性原理，在部門劃分中，應以實現(xiàn)目標的需要為中心，避免因人設事的現(xiàn)象。2.部門的設置應具有彈性 部門劃分應具有一定的彈性，隨業(yè)務的需要而增減。對于一些臨時出現(xiàn)的問題，可設臨時部門或工作組來解決。應根據(jù)外界環(huán)境的變化，以及組織自身工作重點的轉(zhuǎn)變，及時調(diào)整部門，從而提高管理的績效。3.部門的劃分的專業(yè)化 在部門劃分中，各部門職責的指派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻。而且每個部門都應有其特定的工作內(nèi)容，防止職能重疊，保證各部門的職責明確，防止互相推諉。5.檢查部門和業(yè)務部門單獨設立 檢查部門與業(yè)務部門應分開設立，不能使檢查部門隸屬于受其檢查的部門。這實質(zhì)上是一個監(jiān)督回避的原則，防止檢查人員的私心，保證檢查監(jiān)督的客觀公正。六、組織的職權(quán)體系設計（一）職權(quán)1.職權(quán)的概念 職權(quán)是指在職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限。它來源于職位，是職位權(quán)力的體現(xiàn)。不同的職位，也體現(xiàn)出相應職權(quán)的差異。通過職權(quán)，將組織的各個部門聯(lián)成一個整體。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)關(guān)系來實現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系，使上情下達、下情上報，及時溝通和反饋，從而有效控制，正確決策。同職權(quán)共存的就是職責。職責是指占有某職位，擔任某職務時應履行的義務。職位、職權(quán)、職責是統(tǒng)一的。作為一個管理人員，當處于某一職位時，擁有相應的職權(quán)，但必然也要盡一定的義務，也就是要負相應的職責。2.職權(quán)的種類 在組織中，存在著三種類型的職權(quán)，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。（1）直線職權(quán)（linear powers）：直線職權(quán)是指直線人員所擁有的作決策、發(fā)布命令等的權(quán)力。通常所說的指揮權(quán)就是指直線職權(quán)。在這里所說的直線人員，是指能領(lǐng)導、指揮、監(jiān)督下屬的人員，如醫(yī)院的院長、工廠的廠長等，都是直線人員，他們所擁有的就是直線職權(quán)。直線職權(quán)具有強制性、命令性，要求下級必須遵照執(zhí)行，做到令行禁止。在組織中，每個管理層次的直線人員都擁有直線職權(quán)。但由于每個層次的功能不同，所以，不同層次直線人員所擁有的直線職權(quán)的大小、范圍也不同。在組織中，從組織的上層到組織的基層管理人員之間，便形成一個權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈，也叫層次鏈。在指揮鏈中，職權(quán)的指向是從上至下。組織中最基本的信息傳遞就是通過指揮鏈來實現(xiàn)的，它使組織的活動表現(xiàn)為有序性，上級的命令及時下達，下級情況及時上報。正確設計和行使直線職權(quán)，應遵守兩條基本原則：1）分級管理原則：它是指每一層次的直線職權(quán)應分明，強調(diào)進行分級管理。作為上級直線人員，要嚴格地履行自己的職權(quán)，但不能超越層次，不應對下屬的職權(quán)進行干預。如果違背分級原則，超越層次，就會使下級人員失去積極性、主動性，難以開展工作。2）職權(quán)等級原則：它是指每一層次的直線人員，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)要充分發(fā)揮作用，行使自己的權(quán)力，做出決策。只有當問題的解決超出自己職權(quán)界限時，才可提交上級。如果下級管理人員不敢負責，一切矛盾都上交，那么就是徒占其位，不謀其政，失去應有的指揮功能，不利于組織目標的實現(xiàn)。（2）參謀職權(quán)（staff powers）：參謀職權(quán)是指參謀所擁有的輔助性職權(quán)。主要是為直線人員提供咨詢、建議等的權(quán)力。參謀以及參謀職權(quán)的形成由來已久。在中外的歷史發(fā)展過程中，很早就出現(xiàn)了一種專為統(tǒng)治者出謀獻策的智囊人物。如在我國封建統(tǒng)治時，出現(xiàn)了食客、軍師、謀士等。而在近代，參謀及參謀職權(quán)的出現(xiàn)來自軍事系統(tǒng)。隨著社會的發(fā)展，管理問題也越來越復雜，不僅在軍事上，在其他部門的管理中，也出現(xiàn)了出謀劃策的參謀，由他們協(xié)助直線人員解決直線人員所不可能完成的問題。參謀，可以是指個體，也可以是指群體。個體參謀也就是常說的參謀人員，他是直線人員的咨詢、建議人，協(xié)助直線人員行使直線職權(quán)，而其自身并沒有指揮權(quán)。群體參謀一般是一個參謀部門或組織，如智囊團等。群體參謀聚集了一些專家，發(fā)揮集體智慧，協(xié)助直線人員作決策。(3) 參謀與直線的關(guān)系：參謀與直線的地位并不是絕對的、固定的。參謀與直線之間的界限是模糊的。作為一個管理人員，他既可以是直線人員，也可以是參謀人員，這取決于他在組織中所起的作用以及行使的職權(quán)。當他在自己所領(lǐng)導的部門中行使直線職權(quán)時，這時他是直線人員；而當他同上級打交道或與其他部門聯(lián)系時，他行使的是參謀職權(quán)，此時的他是參謀人員。正確處理直線和參謀的關(guān)系，是正確行使直線職權(quán)和參謀職權(quán)的基礎(chǔ)。1）作為參謀，應獨立地提出建議：參謀的作用，應是為直線人員提供自己的觀點、意見，出謀獻策。所以，參謀人員應根據(jù)客觀情況的實際，獨立地提出自己對某一問題的看法，而不應受直線人員的影響，成為直線人員意見的追隨者或挑剔者，失去參謀作用。2）作為直線，應不為參謀所左右：直線人員對參謀人員提出的意見，應有選擇地接受。他可以廣泛聽取參謀的建議，但最后作決策的，應是直線人員。如果完全聽從于參謀人員的意見，不加選擇和否定，那么直線人員就等于放棄了自己的權(quán)力，徒有其位。（3）職能職權(quán)（function powers）：職能職權(quán)是參謀人員或部門所擁有的原屬直線人員的那部分權(quán)力。它是職權(quán)關(guān)系的一個特例，界于直線職權(quán)與參謀職權(quán)的中間。職能職權(quán)的出現(xiàn)，是專業(yè)化管理和分權(quán)的結(jié)果。在現(xiàn)代管理中，直線人員不可能熟知所有的專業(yè)知識，掌握所有的技能。他可以依靠參謀人員為其提供咨詢、建議，但是有時僅依靠這種參謀作用，仍然不能有效地行使職權(quán)，難以有效地進行管理。這時，就要對職權(quán)關(guān)系作某些變動，將自己的一部分直線職權(quán)授予參謀人員，由參謀人員行使職權(quán)對直線人員進行管理。職能職權(quán)的出現(xiàn)，是為了改善管理的效率，但它也同時打破了統(tǒng)一指揮的格局。在參謀人員擁有職能職權(quán)的情況下，直線人員不但要接受上一級直線人員的直線職權(quán)的領(lǐng)導，而且在某職能領(lǐng)域內(nèi)也要受到職能職權(quán)的影響。為了解決 多頭領(lǐng)導 問題，維護統(tǒng)一指揮原則，就應限制職能職權(quán)的使用，在職能職權(quán)的得與失之間權(quán)衡合適的度。1）限制職能職權(quán)的使用范圍：職能職權(quán)對直線人員的影響應限制在職能領(lǐng)域內(nèi)。超出職能領(lǐng)域，則會嚴重干擾指揮的統(tǒng)一性。2）限制職能職權(quán)的使用級別：參謀人員在行使職能職權(quán)時，不可越過自己上級下屬的第一級。也就是它的作用點應當是在組織結(jié)構(gòu)中關(guān)系最接近的那一級。（二）集權(quán)與分權(quán)在組織工作中應重視的一個問題是，職權(quán)是應該集中一些，還是分散到整個組織中去。這是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。1.集權(quán)與分權(quán)的概念 集權(quán)是指職權(quán)集中到組織較高的管理層次；分權(quán)是指職權(quán)分散到整個組織的各個層次中。職權(quán)的集中與分散是一個相對的概念，不存在絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)。在實際組織中，不可能存在完全集權(quán)而沒有分權(quán)的組織；同樣，也不可能存在完全分權(quán)而沒有集權(quán)的組織。2.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 為了加強組織各部分之間的協(xié)調(diào)配合，有效地利用各種資源，提高管理效率，就需要集中統(tǒng)一的指揮，所以集權(quán)是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性的需要。同時，由于管理業(yè)務的復雜多變，組織規(guī)模的增大與層次的增加，以及局部情況的特殊性，要求對局部實行分權(quán)的管理。權(quán)力的分散有利于調(diào)動下屬的積極性，保證上級管理人員的精力集中到重大問題的決策上。3.集權(quán)與分權(quán)的程度 衡量集權(quán)或分權(quán)程度的標準，主要根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況而定。（1）決策的數(shù)量：如果上層決策數(shù)目多，集權(quán)的程度就高；如果基層決策數(shù)目增多，分權(quán)程度也就增高。（2）決策的重要性及其影響面：如果低層次所作的管理決策，是涉及面廣，事關(guān)重大的決策，這時分權(quán)程度就較高。相反，則集權(quán)程度高。（3）決策審批手續(xù)的繁簡：如果不需要審批的決策時，分權(quán)的程度就較高；如果決策之前，必須請示上級時，分權(quán)的程度就要低。按照集權(quán)與分權(quán)程度的不同，可以形成兩種領(lǐng)導方式，即集權(quán)制與分權(quán)制。集權(quán)制是指管理職權(quán)較多地集中在組織的最高管理層。它的特點是上級對下級的控制較多；經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中于高層主管；強調(diào)統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一核算。分權(quán)制是指把管理職權(quán)適當?shù)胤稚⒌浇M織的中下層。它的特點是上級對下級的控制較少；中下層有較多的決策權(quán)；在統(tǒng)一規(guī)劃下，可以獨立經(jīng)營，獨立核算，有一定財務支配權(quán)。（三）授權(quán)1.授權(quán)的概念 授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在有效的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)的過程。應注意的是，授權(quán)并不意味著授責。當上級將一部分權(quán)力委授給下屬，下屬在得到這種權(quán)力后，相應要負一定責任，但作為上級本身，還應當負最后和完全的責任。授權(quán)和分權(quán)都是上下之間權(quán)力的變化。但授權(quán)是指權(quán)力的授予和責任的建立，上下級之間的這種權(quán)責授予關(guān)系是較短時間的，隨著所授權(quán)力的收回，這種關(guān)系也告結(jié)束；而分權(quán)則是授權(quán)的延伸，是組織中長期的、有系統(tǒng)地授權(quán)。根據(jù)組織的規(guī)定，這種權(quán)力可以較長期地保留在下級中間。所以，授權(quán)不同于分權(quán)。2.授權(quán)的作用 從上級角度看，通過授權(quán)可以減輕工作負荷，把時間和精力放在重大問題的決策上。從下屬角度看，通過授權(quán)可以發(fā)揮自己在某部門或某方面的專長，調(diào)動工作的積極性，增加對工作的責任感，也可以在授權(quán)過程中受到鍛煉，加強和完善自身的管理能力。3.授權(quán)的方式 可分為制約授權(quán)、充分授權(quán)和不充分授權(quán)。（1）制約授權(quán)：它是指在授權(quán)過程中，同時把職權(quán)授予兩個以上的下屬，讓其互相之間產(chǎn)生制約作用，防止問題出現(xiàn)。（2）充分授權(quán)：是指對于工作重要性較低，對全局影響不大的情況下，在授權(quán)過程中，給予下屬完全的自主權(quán)，允許其自己決定行動方案，并創(chuàng)造所需的一切條件。這種授權(quán)的方式能最大限度地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。（3）不充分授權(quán)：在一些條件不具備的情況下，不能充分授權(quán)，這時可以采取不充分授權(quán)的方式。比如，只由下屬提出解決問題的全部方案，由上級來選擇方案，這就是屬于不充分授權(quán)。4.有效授權(quán)的原則 為了使授權(quán)能夠科學和有效，在授權(quán)過程中應遵循一定的原則或要求。（1）視能授權(quán)：授權(quán)過程中，最根本的準則是視能授權(quán)，也就是根據(jù)下屬的能力大小以及水平的高低來授權(quán)。而不能以功授權(quán)，或者因人設事，也不能使被授權(quán)者力所不及。（2）帶責授權(quán)：授權(quán)時應明確所授事項，讓被授權(quán)者了解所應負的職責，這樣可以避免權(quán)責不一致，推卸責任。（3）適度授權(quán)：授權(quán)要適度，過度授權(quán)等于放棄權(quán)力。授權(quán)過程只是將上級的一部分權(quán)力授予下屬，而不能是全部。對于影響組織全局的問題，重大方針政策等不應輕易授權(quán)。（4）按級授權(quán)：授權(quán)只能是對直接下屬授權(quán)，不可以越級授權(quán)。否則容易造成中間管理層次的人員被動，增加組織矛盾。（5）可控授權(quán)：在授權(quán)過程中要適當?shù)剡M行控制。這種控制并不是對被授權(quán)者具體活動的干涉，而應通過事先建立標準和報告制度，對偏差程度進行控制。并且在被授權(quán)者不能承擔職責時，要及時收回所授之權(quán)。（6）明確授權(quán)：在授權(quán)過程中要明確工作任務目標、職權(quán)范圍等，使下屬目的清楚，防止職權(quán)不清帶來的矛盾。（7）信賴授權(quán)：授權(quán)者應信任被授權(quán)者，在管理人員和部屬之間應建立相互信賴的關(guān)系。上級要減少對下屬職權(quán)的干涉，讓其在自己職權(quán)范圍內(nèi)充分發(fā)揮作用。做到用人不疑，疑人不用，充分信任下屬。本章提要1.管理上的組織是指為實現(xiàn)一定的目標，按一定規(guī)則和程序所形成的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)。組織依據(jù)不同的劃分標準，有不同的類型。2.組織工作作為管理的基本職能，是指設計合理的組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)起來，為實現(xiàn)既定目標而采取行動的全過程。組織工作的原則主要有：目標統(tǒng)一性原則、授權(quán)原則、分工協(xié)作原則、權(quán)責對等原則、管理寬度適宜原則、最少層次原則、統(tǒng)一指揮原則、彈性結(jié)構(gòu)原則等。3.組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)的類型主要有：直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、委員會組織等。隨著社會的發(fā)展，根據(jù)工作的需要，又不斷出現(xiàn)了新的結(jié)構(gòu)類型，矩陣型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是其中兩個較有代表性的類型。4.在任何一個組織結(jié)構(gòu)中，都存在著三個互相聯(lián)系的問題：一是管理層次的劃分，即組織結(jié)構(gòu)縱向設計，主要包括管理寬度和管理層次等；二是部門的劃分，即組織結(jié)構(gòu)橫向設計，內(nèi)容涉及部門的劃分的原則和方法等；三是職權(quán)的劃分，即組織的職權(quán)設計，主要包括職權(quán)、分權(quán)與集權(quán)、授權(quán)等重要內(nèi)容。合理的組織結(jié)構(gòu)的設計，就是要正確處理這三個問題。這也是組織結(jié)構(gòu)的設計所要完成的任務和內(nèi)容。5.組織結(jié)構(gòu)的設計一般應堅持精簡、統(tǒng)一、效能的原則等。組織設計的步驟大體可以分為確定組織目標、總目標分解擬定分目標、確認和分類各項業(yè)務活動、根據(jù)資源來劃分業(yè)務工作、授予職權(quán)和職責、將組織聯(lián)成一體等六個階段。專業(yè)術(shù)語1.組織 organization2.組織結(jié)構(gòu) organization structure3.管理寬度 management width4.直線職權(quán) linear powers5.參謀職權(quán) staff powers6.職能職權(quán) function powers本章深入閱讀的書籍[1]周三多主編.管理學原理與方法.第一版.上海：復旦大學出版社，1993案例分析衛(wèi)生組織機構(gòu)的劃分我國衛(wèi)生組織機構(gòu)，可以分為三大類，即衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生業(yè)務組織及群眾性衛(wèi)生組織。（一）衛(wèi)生行政組織衛(wèi)生行政組織是政府的衛(wèi)生行政職能部門，是根據(jù)憲法和有關(guān)法律規(guī)定的程序組建的國家衛(wèi)生行政機關(guān)。我國的衛(wèi)生行政組織機構(gòu)是按行政區(qū)劃設立的，隸屬于中央和地方各級人民政府之下，包括中華人民共和國衛(wèi)生部，各省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳（局），各市（地）衛(wèi)生局，各縣（區(qū)）衛(wèi)生局（科）等。衛(wèi)生行政組織的主要職責是貫徹黨和政府的衛(wèi)生方針、政策，領(lǐng)導全國和地方的衛(wèi)生工作，制定衛(wèi)生發(fā)展計劃，監(jiān)督衛(wèi)生法律、法規(guī)的實施情況等。（二）衛(wèi)生業(yè)務組織衛(wèi)生業(yè)務組織是開展衛(wèi)生業(yè)務工作的專業(yè)機構(gòu)，可以分為以下幾種類型。1.醫(yī)療機構(gòu) 其主要職責是承擔疾病的治療、康復工作，是衛(wèi)生業(yè)務組織中的最主要組成部分，根據(jù)其任務和服務對象不同，可以分為綜合醫(yī)院，專科醫(yī)院，康復、療養(yǎng)機構(gòu)以及其它醫(yī)療機構(gòu)等幾類。2.中醫(yī)藥機構(gòu) 中醫(yī)藥工作是我國衛(wèi)生工作的重要組成部分，在黨的衛(wèi)生工作方針的指導下，我國中醫(yī)藥事業(yè)得到了不斷的發(fā)展和壯大。目前主要的中醫(yī)藥機構(gòu)包括中醫(yī)醫(yī)院、中醫(yī)學院、中醫(yī)學校、中醫(yī)研究院、中醫(yī)藥研究所、中藥廠等。3.疾病控制機構(gòu) 在貫徹預防為主的衛(wèi)生工作方針中，各級各類疾病控制機構(gòu)發(fā)揮著重要的作用。其主要任務是承擔疾病防治工作，對影響人群健康的各種因素進行監(jiān)測等。主要包括衛(wèi)生防疫站、疾病控制中心、各類疾病防治機構(gòu)等。4.婦幼保健衛(wèi)生機構(gòu) 婦幼衛(wèi)生機構(gòu)的主要職責是承擔婦女、兒童健康保健工作。我國設有各級婦幼保健院、所、站，婦產(chǎn)醫(yī)院、兒童醫(yī)院、綜合醫(yī)院的婦產(chǎn)科、兒科也承擔相應的婦幼保健工作。5.醫(yī)學教育機構(gòu) 其職責是培養(yǎng)各級各類衛(wèi)生人員，包括高等醫(yī)學院校、醫(yī)學專科學校、衛(wèi)生學校、衛(wèi)生職工醫(yī)學院、衛(wèi)生干部進修學院等。6.醫(yī)學科研機構(gòu) 是專門從事醫(yī)學科學研究的機構(gòu)，國家級的有中國醫(yī)學科學院和中國預防醫(yī)學科學院及其所屬各研究所，各省、市也有專設的醫(yī)學研究機構(gòu)。7.衛(wèi)生宣教機構(gòu) 在全國各省市均設有衛(wèi)生宣傳教育機構(gòu)，衛(wèi)生部直屬的有健康報社、人民衛(wèi)生出版社等。（三）群眾性衛(wèi)生組織1.中國紅十字會 根據(jù)《中華人民共和國紅十字會法》的規(guī)定，中國紅十字會是中華人民共和國統(tǒng)一的紅十字組織，是從事人道主義工作的社會救助團體。中華人民共和國公民，不分民族、種族、性別、職業(yè)、宗教信仰、教育程度，承認中國紅十字會章程并繳納會費的，可以自愿參加紅十字會。2.學術(shù)性群眾團體 由衛(wèi)生專業(yè)人員組成的學術(shù)性團體，通過開展學術(shù)交流、組織會員學習、編輯出版學術(shù)性刊物，達到提高衛(wèi)生專業(yè)人員學術(shù)水平、交流工作經(jīng)驗的目的。我國目前已建立起的學術(shù)性團體有中華醫(yī)學會、中華預防醫(yī)學會、中國藥學會等。案例思考題：請以某一衛(wèi)生機構(gòu)（如衛(wèi)生行政組織、衛(wèi)生業(yè)務組織中的醫(yī)療機構(gòu)、防疫機構(gòu)等）為例，描述其組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成，分析該組織中的職權(quán)、部門、層次等的劃分情況，以及該組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)狀況。討論與思考1.什么是組織和組織工作？2.組織工作的原則有哪些？3.組織結(jié)構(gòu)的概念和組織結(jié)構(gòu)設計的步驟是什么？4.組織結(jié)構(gòu)縱向設計的主要內(nèi)容是什么？5.組織結(jié)構(gòu)橫向設計的主要內(nèi)容是什么？6.組織的職權(quán)設計的主要內(nèi)容是什么？（孫全勝）
