解放軍文職招聘考試杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-08-29 17:43:32(一)公司概況杭州鋼鐵集團(tuán)公司（下稱杭鋼集團(tuán)），是目前浙江省最大的工業(yè)企業(yè)，擁有全資、控股企業(yè)38家，總資產(chǎn)92億元，凈資產(chǎn)41億元，以鋼為主業(yè)，并涉足國內(nèi)外貿(mào)易、機(jī)械制造、建筑安裝、工業(yè)設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)、電子信息、環(huán)保、旅游餐飲、教育等產(chǎn)業(yè)。2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入73.13億元，實(shí)現(xiàn)利潤4.8億元，分別比2000年增長19.67%和19.17%。長期以來，公司堅(jiān)持 企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心 的指導(dǎo)思想，緊緊抓住資金、成本兩個(gè)管理中心環(huán)節(jié)，追求綜合效益的最優(yōu)化。近年來，通過對全面預(yù)算的不斷探索和實(shí)踐，保證了企業(yè)資金的有序控制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了可靠保證，雖然規(guī)模在全國治金行業(yè)中處于第28位，但實(shí)現(xiàn)利潤連續(xù)四年名列前10位，噸鋼利潤名列前2位。（二）內(nèi)部管理制度的沿革杭州集團(tuán)的經(jīng)營管理體制經(jīng)歷了兩次質(zhì)的轉(zhuǎn)變：1、第一次質(zhì)的轉(zhuǎn)變隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向生產(chǎn)經(jīng)營型體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理制度實(shí)現(xiàn)了由生產(chǎn)計(jì)劃型管理模式向目標(biāo)管理為主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理模式的轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變過程中，杭州集團(tuán)嚴(yán)格遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，著眼于內(nèi)部改革，建立和完善了一套適合企業(yè)實(shí)際的管理制度，如以成本控制為突破口的目標(biāo)成本管理制度、以資金集中管理為核心的投資集中管理、投資項(xiàng)目集中管理以及內(nèi)部銀行管理制度、以費(fèi)用控制為重點(diǎn)的 決額控制，分項(xiàng)核定 的費(fèi)用管理制度等。這些制度為進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理奠定了良好的基礎(chǔ)，也為財(cái)務(wù)管理部門全面參與企業(yè)經(jīng)營管理提供了前提條件。2、第二次質(zhì)的轉(zhuǎn)變隨著生產(chǎn)經(jīng)營型體制向資產(chǎn)經(jīng)營型體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理制度又實(shí)現(xiàn)了由經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理模式向全面預(yù)算管理模式的轉(zhuǎn)變。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化和現(xiàn)代企業(yè)制為主體的單一管理模式已不能完全適應(yīng)需要。為了更好地配置經(jīng)濟(jì)資源，促進(jìn)工藝結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高企業(yè)的核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，需要有一種更為先進(jìn)、能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全方位控制的管理模式。為此，杭鋼集團(tuán)引進(jìn)全面預(yù)算管理體制，并在1996年開始實(shí)施。實(shí)施預(yù)算管理的第一年（1996年）處于探索階段。杭鋼集團(tuán)采用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和全面預(yù)算管理雙軌制的運(yùn)行辦法，不僅給日常管理和具體操作帶來了很大的不便，而且各二級管理單位也難以接受，無法達(dá)到對經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行全面控制的預(yù)期效果，也給預(yù)算管理模式的深層次運(yùn)行帶來了較大阻力。針對雙軌制運(yùn)行辦法存在的問題，杭鋼集團(tuán)對這兩種管理模式的異同點(diǎn)進(jìn)行了仔細(xì)的比較分板，以會(huì)計(jì)核算體系為突破口探索兩者結(jié)合的途徑。經(jīng)過半年多的實(shí)踐，逐步理順了思路，總結(jié)出一套較為成熟的結(jié)合方式。預(yù)算委員會(huì)辦公室對兩者結(jié)合的具體方式進(jìn)行了規(guī)范，自1997年開始實(shí)施。同時(shí)，公司董事會(huì)提出了 以全面預(yù)算為龍頭，以 學(xué)邯鋼 為載體，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為手段，以班組經(jīng)濟(jì)核算為基礎(chǔ) 的預(yù)算管理指導(dǎo)方針。預(yù)算管理不僅與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、以公司重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目為主體的 一體丙翼 承包責(zé)任制等管理手段有了合適的結(jié)合點(diǎn)，而且把科技創(chuàng)新、目標(biāo)管理、責(zé)任會(huì)計(jì)、質(zhì)量管理等控制手段充實(shí)到了全面預(yù)算管理體系之中。
