解放軍文職招聘考試預算調(diào)整-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-07 20:18:09預算調(diào)整（P436）1.預算調(diào)整的情形經(jīng)全國人民代表大會批準的中央預算和經(jīng)地方各級人民代表大會批準的地方各級預算，在執(zhí)行中出現(xiàn)下列情況之一的，應當進行預算調(diào)整：（1）需要增加或者減少預算總支出的；（2）需要調(diào)入預算穩(wěn)定調(diào)節(jié)基金的；（3）需要調(diào)減預算安排的重點支出數(shù)額的；（4）需要增加舉借債務數(shù)額的。2.不屬于預算調(diào)整的情形在預算執(zhí)行中，地方各級政府因上級政府增加不需要本級政府提供配套資金的 專項轉(zhuǎn)移支付 而引起的預算支出變化，不屬于預算調(diào)整。1.國有獨資企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人和其他高級管理人員 由履行出資人職責的機構(gòu)任免。2.國有獨資公司董事長、副董事長、董事、監(jiān)事會主席和監(jiān)事 由履行出資人職責的機構(gòu)任免。3.國有資本控股公司、國有資本參股公司由履行出資人職責的機構(gòu)向股東會、股東大會提出 董事、監(jiān)事 人選。1.未經(jīng)履行出資人職責的機構(gòu)同意，國有獨資企業(yè)、國有獨資公司的董事、高級管理人員不得在 其他企業(yè) 兼職。2.未經(jīng)股東會、股東大會同意，國有資本控股公司、國有資本參股公司的董事、高級管理人員不得在 經(jīng)營同類業(yè)務 的其他企業(yè)兼職。3.未經(jīng)履行出資人職責的機構(gòu)同意，國有獨資公司的董事長不得兼任經(jīng)理。4.未經(jīng)股東會、股東大會同意，國有資本控股公司的董事長不得兼任經(jīng)理。5.董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。1.關(guān)聯(lián)方的界定關(guān)聯(lián)方是指本企業(yè)的董事、監(jiān)事、高級管理人員及其近親屬，以及這些人員所有或者實際控制的企業(yè)。（2011年多選題）2.國有獨資企業(yè)、國有獨資公司未經(jīng)履行出資人職責的機構(gòu)同意，國有獨資企業(yè)、國有獨資公司不得有下列行為：（1）與關(guān)聯(lián)方訂立財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、借款的協(xié)議；（2）為關(guān)聯(lián)方提供擔保；（3）與關(guān)聯(lián)方共同出資設立企業(yè)；（4）向董事、監(jiān)事、高級管理人員或者其近親屬所有或者實際控制的企業(yè)投資。1.國有獨資企業(yè)、國有獨資公司、國有資本控股公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員違反規(guī)定，造成國有資產(chǎn) 重大損失 ，被免職的，自免職之日起 5年內(nèi) 不得擔任國有獨資企業(yè)、國有獨資公司、國有資本控股公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員。2.國有獨資企業(yè)、國有獨資公司、國有資本控股公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員違反規(guī)定，造成國有資產(chǎn) 特別重大損失 ，或者因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場經(jīng)濟秩序，被判處刑罰的， 終身 不得擔任國有獨資企業(yè)、國有獨資公司、國有資本控股公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員。1.事業(yè)單位有下列情形之一的，應當對相關(guān)國有資產(chǎn)進行評估：（1）整體或者部分改制為企業(yè)；（2）以非貨幣性資產(chǎn)對外投資；（3）合并、分立、清算；（4）資產(chǎn)拍賣、轉(zhuǎn)讓、置換；（5）整體或者部分資產(chǎn)租賃給非國有單位；（6）確定涉訟資產(chǎn)價值；（7）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他需要進行評估的事項。2.事業(yè)單位有下列情形之一的，可以不進行資產(chǎn)評估：（1）經(jīng)批準事業(yè)單位整體或者部分資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)；（2）行政、事業(yè)單位下屬的事業(yè)單位之間的合并、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、置換和轉(zhuǎn)讓；（3）發(fā)生其他不影響國有資產(chǎn)權(quán)益的特殊產(chǎn)權(quán)變動行為，報經(jīng)同級財政部門確認可以不進行資產(chǎn)評估的。
解放軍文職招聘考試美國銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-19 20:50:37美國銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從本世紀80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)利潤和增長的雙重目標。由于激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時地意識到，為贏利性地展開競爭、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要變得更少集權(quán)，更加關(guān)注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務。結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對應的 總經(jīng)理 )來領(lǐng)導各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供服務的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標以后，各銀行的領(lǐng)導者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動變革的順利實施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導者都認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導者們必須采取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認識干擾企業(yè)運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。而這種教育和認識自然地會引導企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計劃時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的 局外者 身份，使得他們能脫身于對企業(yè)持續(xù)運行看來似乎相當緊要的日?，嵥槭聞罩猓辞迤髽I(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領(lǐng)導者的合法權(quán)力中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)力中，取得某種權(quán)威來推動變革的進程。在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內(nèi)部委員會仔細商討諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的準備，并在激勵之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風格等方面所需的變革。采取教育和鼓勵參與策略的銀行領(lǐng)導者們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實際負責執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵去做所需要做的事情。盡管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。參考答案：組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設計方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。
