戰(zhàn)略支援部軍隊(duì)文職_軍隊(duì)文職考試

解放軍文職招聘考試日本企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略分析-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育

發(fā)布時(shí)間：2017-09-26 15:48:42日本企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略分析有了以上的企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在基礎(chǔ)，日本企業(yè)在國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中確實(shí)是表現(xiàn)不凡，這使得二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。日本企業(yè)在20世紀(jì)60年代實(shí)行的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)成長戰(zhàn)略。這與當(dāng)時(shí)的日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求是相適應(yīng)的，也是和當(dāng)時(shí)日本國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化分不開的。這種成長戰(zhàn)略也叫擴(kuò)大戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，它主要是由產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略所構(gòu)成，這種戰(zhàn)略熱衷于發(fā)展市場(chǎng)和擴(kuò)大市場(chǎng)。為了達(dá)到此目的，寧愿部分地犧牲眼前利益，也要壓低價(jià)格進(jìn)行 傾銷 。這種戰(zhàn)略有如下幾個(gè)主要的特征：一、倍增概念日本企業(yè)從不放過一切可以利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上某種產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，則迅速采用倍增戰(zhàn)略，即用2年到4年時(shí)間將生產(chǎn)能力和產(chǎn)量翻一番。具體就是：盯住市場(chǎng)占有率，為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率不計(jì)代價(jià)，采用產(chǎn)品降價(jià)、擴(kuò)大生產(chǎn)能力，進(jìn)行產(chǎn)品的廣告宣傳和新產(chǎn)品開發(fā)等方法。只要發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的增長率達(dá)到20%～30%時(shí)，就采用先下手為強(qiáng)的戰(zhàn)略決策，成倍地增加投資，使產(chǎn)量在短時(shí)間內(nèi)大幅度提高。這樣，銷售額比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加得越多，成本下降，薄利多銷，收益也增加。因?yàn)閿U(kuò)大產(chǎn)量發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，自己手中可支配的資金越多就越容易從企業(yè)外部籌措資金，也就越能促使本企業(yè)進(jìn)一步成長壯大，企業(yè)越是成長壯大，就越可以追加投資并進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地。這種戰(zhàn)略是一種良性循環(huán)或者叫先下手為強(qiáng)的戰(zhàn)略，只要進(jìn)入良性循環(huán)就能象滾雪球一樣越滾越大。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略也是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，一旦循環(huán)失敗，就會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是通過金融來進(jìn)行操縱的。這也是為什么在企業(yè)和金融界之界之間的灰色交易得以成立的一個(gè)內(nèi)在原因。二、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想的要點(diǎn)是：（1）立足于企業(yè)的成長和發(fā)展；（2）緊緊盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手予以高度關(guān)注；（3）在與對(duì)手搶占市場(chǎng)的過程中，以最大的力量占據(jù)有利地位并充分、徹底地發(fā)揮所占據(jù)的優(yōu)勢(shì)；（4）采取符合上述3條戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)政策和人事政策。三、戰(zhàn)略的思維方法日本企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化有著特有的思維方式。這一點(diǎn)和歐美的企業(yè)是不一樣的。對(duì)歐美企業(yè)來說，當(dāng)需求不旺盛的情況下則壓縮生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)量被認(rèn)為慣例。具有強(qiáng)烈成長意識(shí)的日本企業(yè)，卻往往是反其道而行之：擴(kuò)大投資、增加品種、降低產(chǎn)品的價(jià)格、擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)。只要增長額停滯或剛一開始回落，日本企業(yè)就立即大幅度的增加產(chǎn)品的品種、增加銷售網(wǎng)點(diǎn)、加強(qiáng)促銷活動(dòng)，使企業(yè)始終保持繼續(xù)上升的勢(shì)頭。這樣，無論是銷售增加還是減少，都要保持企業(yè)的增長能力，市場(chǎng)的占有率也不能有所降低。在銷售額下降的情況下增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，日本的企業(yè)確實(shí)是要冒風(fēng)險(xiǎn)的。但是為什么日本企業(yè)要冒風(fēng)險(xiǎn)，而歐美的企業(yè)卻不冒風(fēng)險(xiǎn)呢？這就是日本企業(yè)和歐美企業(yè)的思維方式不同。歐美企業(yè)是正向思維，理性告訴它應(yīng)該這樣做就這樣做，下降了就是市場(chǎng)不好，那么就要降低產(chǎn)量。而日本企業(yè)則是逆向思維，在它們認(rèn)為落后于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比企業(yè)的赤字要危險(xiǎn)得多，也就是說，它在不得已的情況下寧可容許企業(yè)發(fā)生赤字，也不能將市場(chǎng)占有率讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在它們看來，如果市場(chǎng)占有率低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就意味著要大禍臨頭，就會(huì)被對(duì)方吃掉。因此，日本企業(yè)看法是：不能超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒有利益可取。所以日本企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)都是非常關(guān)注的，這也是構(gòu)成日本企業(yè)強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的原因之一。在日本，企業(yè)為了獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)往往是不計(jì)代價(jià)，要么勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么采用 差別化 策略，開辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域。在這種思想指導(dǎo)下，日本企業(yè)就基本上分為兩種：一種是強(qiáng)大的企業(yè)，擁有絕對(duì)占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)占有率；另一種是具有自己獨(dú)特風(fēng)格的企業(yè)；要么是產(chǎn)品具有獨(dú)特風(fēng)格，要么就在服務(wù)和其他方面有自己的獨(dú)特風(fēng)格，或在其他的細(xì)分市場(chǎng)占有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，總之要做到 我這個(gè)企業(yè)總是有比你的企業(yè)強(qiáng)的地方 。我們可以把日本的企業(yè)戰(zhàn)略歸納成兩種類型：要么是 領(lǐng)先與趕超 ，要么是 差別化 。這兩種類型戰(zhàn)略的最富代表性的是松下公司和索尼公司。松下公司有意識(shí)地把本公司準(zhǔn)備開發(fā)的產(chǎn)品的有關(guān)設(shè)想透露給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而自己在一旁仔細(xì)觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何將設(shè)想付諸實(shí)施的，并在變成產(chǎn)品后，密切注意著市場(chǎng)動(dòng)向，一旦市場(chǎng)表明該產(chǎn)品具有非常大的市場(chǎng)潛力，需求量很大，松下公司立即根據(jù)其預(yù)測(cè)的市場(chǎng)銷售量制定目標(biāo)，以及在2～3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率絕對(duì)第一的計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行大規(guī)模的基本建設(shè)投資，短時(shí)間內(nèi)用較低的產(chǎn)品價(jià)格和優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)，將原來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗。索尼公司的戰(zhàn)略是和松下公司不同，索尼不和松下硬碰硬地對(duì)著干，它的戰(zhàn)略是要么研究新產(chǎn)品，要么進(jìn)行老產(chǎn)品的更新?lián)Q代。由此可以看出，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占上風(fēng)的情況下，日本企業(yè)采取的對(duì)策主要兩種：松下派的戰(zhàn)略，或者是索尼派的戰(zhàn)略?？傊@些戰(zhàn)略思想的深處都反映了日本企業(yè)的經(jīng)營思想是，就是一定要比別人強(qiáng)，不管是那一方面都行，強(qiáng)不了就等于走向滅亡。所以歐美的企業(yè)認(rèn)為，日本企業(yè)的經(jīng)營是不按常規(guī)的，是一種拼命的做法。這里還要指出的是，盡管日本的文化是以儒家文化為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào) 和為貴 的思想，但是日本人在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面是從來不講 和 的，如果是一個(gè)弱小的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗，別的企業(yè)則 見死不救 ，不會(huì)給予任何方面的同情和援助，在這方面日本社會(huì)是沒有同情心的。如果從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來思考問題，這是符合自然規(guī)律的。它一方面有利于競(jìng)爭(zhēng)促成市場(chǎng)的繁榮，使強(qiáng)者更強(qiáng)；另一方面又有利于快速地進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷淘汰落后的產(chǎn)業(yè)，不斷發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，亦即有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。誠然，日本企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略思維方式也是有問題的，因?yàn)閺漠?dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律來分析，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)在一個(gè)重要特征是經(jīng)濟(jì)全球化，任何一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)都不能游離于全球經(jīng)濟(jì)之外，如果一國經(jīng)濟(jì)發(fā)生危機(jī)，而不及時(shí)采取挽救措施的話，很可能會(huì)產(chǎn)生連鎖瓜，甚至導(dǎo)致全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生，最終也會(huì)引致日本本國經(jīng)濟(jì)的衰退。

解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略管理的10大學(xué)派-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育

發(fā)布時(shí)間：2017-09-26 15:23:28戰(zhàn)略管理的10大學(xué)派戰(zhàn)略管理共有10大學(xué)派，它們是：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識(shí)學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。這10大流派分別從各個(gè)角度或?qū)哟畏从沉藨?zhàn)略形成的客觀規(guī)律，都對(duì)戰(zhàn)略管理理論做出了貢獻(xiàn)，它們互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。下面分別加以介紹：1、設(shè)計(jì)學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)概念作用的過程。戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過程。必須有充分的理由才能采取行動(dòng)。有效戰(zhàn)略產(chǎn)生于受嚴(yán)密控制的人類思維過程。例如，安德魯斯在另外一本書中認(rèn)為：只有在管理人員盡可能深思熟慮制定戰(zhàn)略時(shí)，他才能真正了解自己在做什么。在這個(gè)意義上可以說，戰(zhàn)略制定是一個(gè)通過后天學(xué)習(xí)獲得的技巧，而不是與生俱來的，也不是什么直覺技巧，它必須通過真實(shí)的學(xué)習(xí)才能獲得。2、計(jì)劃學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)正式的過程。戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個(gè)步驟都采用按核查清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來支撐。就像我們已經(jīng)看到的那樣，注重戰(zhàn)略的分解和正式化意味著像日程安排、制定計(jì)劃和編制預(yù)算這些最有用的行動(dòng)受到關(guān)注。而有關(guān)戰(zhàn)略創(chuàng)造的實(shí)實(shí)在在的活動(dòng)實(shí)際上并沒有得到重視。因素，戰(zhàn)略規(guī)劃通常歸結(jié)于行為控制的數(shù)學(xué)游戲，而這些數(shù)字游戲與戰(zhàn)略幾乎根本沒有關(guān)系。3、定位學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)分析的過程。在奎因看來： 有效的戰(zhàn)略是圍繞少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵概念和觀點(diǎn)而形成的，而這些關(guān)鍵的概念和觀點(diǎn)不僅給企業(yè)帶來了凝聚力、平衡力和重點(diǎn)。 此外還提供了 與高智對(duì)手進(jìn)行對(duì)峙的能力，這樣就迫使對(duì)手?jǐn)U大其承諾范圍，然后我們集中力量朝一個(gè)明確的方向進(jìn)攻，占領(lǐng)一個(gè)預(yù)先選好的細(xì)分市場(chǎng)；最后在這個(gè)市場(chǎng)中建立自己的控制點(diǎn)。以此為基礎(chǔ)重新組織，進(jìn)行擴(kuò)張，以求在更大的領(lǐng)域內(nèi)占領(lǐng)主導(dǎo)地位。4、企業(yè)家學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)預(yù)測(cè)的過程。這一學(xué)派最核心的概念就是遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦之中，是戰(zhàn)略的思想表現(xiàn)。遠(yuǎn)見既是一種靈感，又是一種對(duì)戰(zhàn)略任務(wù)的感覺，是一種指導(dǎo)思想。其實(shí)，遠(yuǎn)見常常表現(xiàn)為一種想象，而不是一份詳細(xì)闡述的計(jì)劃（用文字和數(shù)字表現(xiàn)的計(jì)劃），這就使戰(zhàn)略非常靈活，所以領(lǐng)導(dǎo)人在制定戰(zhàn)略時(shí)就能充分運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)。這說明：企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的，在總體思路和對(duì)方向的判斷上深思熟慮，在具體細(xì)節(jié)上可以隨機(jī)應(yīng)變，可以在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進(jìn)行變更。5、認(rèn)識(shí)學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)心理過程?？?韋充喜歡講述這樣一個(gè)故事：一隊(duì)在阿爾卑斯山演習(xí)的匈牙利士兵遇上暴風(fēng)雪，兩天后還沒有回來。第三天，士兵們回來了，他們解釋道：是的，我們認(rèn)為迷路了，只能等死。但當(dāng)我們中的一個(gè)人在口袋里發(fā)現(xiàn)了一張地圖，我們一下子平靜了許多。我們搭起了帳篷，熬過了暴風(fēng)雪。運(yùn)用地圖，我們找到了感覺?，F(xiàn)在我們出來了。派遣部隊(duì)的上尉拿過倍受關(guān)注的地圖看了看，驚奇地發(fā)現(xiàn)它不是阿爾卑斯山地圖，而是比利牛斯山的地圖。故事的寓意是很明顯的，當(dāng)我們迷路時(shí)，地圖會(huì)幫助我們。換句話說，錯(cuò)誤的心理反應(yīng)比根本沒有反應(yīng)好得多。至少，他會(huì)給你勇氣，從而激勵(lì)你采取行動(dòng)。6、學(xué)習(xí)學(xué)派把戰(zhàn)略形成看成一個(gè)應(yīng)急的過程。開始，戰(zhàn)略就像花園中的種子一樣產(chǎn)生。它不會(huì)像番茄那樣在溫室中培育。換句話講，戰(zhàn)略的形成過程可能長了些。有時(shí)，讓模式自己出現(xiàn)會(huì)比組織加一些人為的模式更重要。這種戰(zhàn)略可以在任何人們可以而且愿意學(xué)習(xí)的地方生根。有時(shí)，一個(gè)遇到特殊良機(jī)的個(gè)人或單位會(huì)創(chuàng)造出自己的模式。一旦開創(chuàng)了這種先例，這種行為便不可避免地發(fā)生。而在另外一些時(shí)候，通過各種人為的調(diào)整，一些行動(dòng)逐漸形成一個(gè)戰(zhàn)略主題。外部環(huán)境會(huì)把一個(gè)模式強(qiáng)加給一個(gè)毫無準(zhǔn)備的組織，最為關(guān)鍵的是組織不能總是計(jì)劃出戰(zhàn)略應(yīng)該出現(xiàn)在那里，更別提制定戰(zhàn)略計(jì)劃本身了。7、權(quán)力學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)協(xié)商過程。波特列舉的行動(dòng)與反行動(dòng)主要針對(duì)已確立其地位并一心想維持對(duì)其有利的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言的。運(yùn)用手腕與對(duì)手溝通，通過協(xié)商達(dá)成互利協(xié)議比公開作對(duì)更為明智。將威脅和承諾結(jié)合起來已獲得優(yōu)勢(shì)，是一種互為補(bǔ)充的外交手段。因此，這里講的戰(zhàn)略，與其說是謀求地位，倒不如說是施展計(jì)謀，這種戰(zhàn)略是在初期已建立穩(wěn)定秩序的情況下所采用的。戰(zhàn)略有各種佯攻和陰謀詭計(jì)所組成，通常具有愚弄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖。8、文化學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)集體思維的過程。我們把組織文化與集體認(rèn)識(shí)相聯(lián)系。它就成為 組織的精神世界 ，或者，成為傳統(tǒng)和習(xí)慣以及各種更為明確的表現(xiàn)形式 故事，符號(hào)，甚至建筑物和產(chǎn)品等的共同信念。佩蒂格魯在寫到組織文化可以被看作 富有表達(dá)力的社會(huì)組成部分 時(shí)做了個(gè)很好的比喻，好像人體的有機(jī)組織一樣，組織文化的骨干連接著組織過程的肌肉。從某種意義上說，文化代表著組織的生命力，代表著機(jī)體的靈魂。9、環(huán)境學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)反應(yīng)的過程。環(huán)境，作為一種綜合力量向組織展現(xiàn)自身，是戰(zhàn)略形成過程中的中心角色。組織必須適應(yīng)這些環(huán)境力量，否則會(huì)被 淘汰 。領(lǐng)導(dǎo)由此變成了一種被動(dòng)的因素，負(fù)責(zé)觀察了解環(huán)境并保證組織完全適應(yīng)。組織結(jié)束群集在原來所處的獨(dú)特的生態(tài)型小環(huán)境和位置中，直至資源變得稀少或者條件變得惡化敵對(duì)，然后組織消失滅亡。10、結(jié)構(gòu)學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。與眾所周之的馬與馬車，或婚姻中的男人與女人一樣，結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)變也形影相隨，而它們其實(shí)有很大區(qū)別 至少在文獻(xiàn)和戰(zhàn)略管理的實(shí)踐中所反映的要有所不同。結(jié)構(gòu)往往被學(xué)術(shù)派人物所研究和描述（因?yàn)檫@是一個(gè)概念問題），而轉(zhuǎn)變則往往被經(jīng)理們所運(yùn)用，（特別是）被顧問們所描述（因?yàn)檫@是很復(fù)雜的商務(wù)）。在狩獵旅行的比喻中，一邊是去追蹤，另一邊是去設(shè)陷阱，但都是在繼續(xù)尋找那個(gè)目標(biāo)。再返回另一個(gè)比喻，好比是馬和車，馬（過程）必須不斷地把馬車（狀態(tài)）從一個(gè)地方拉到另一個(gè)地方。