解放軍文職招聘考試通用電氣公司管理制度的變遷-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-10-1920:57:13通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)小公司。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)B.矩陣式結(jié)構(gòu)C.直線職能式結(jié)構(gòu)D.混合式結(jié)構(gòu)2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是：A.更適合于高層管理者；B.更適合于一般管理者；C.這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；D.是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：A.管理的系統(tǒng)原理B.管理的權(quán)變?cè)鞢.管理的責(zé)任原理D.A+B4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)：A.銷售額有可能不斷地增加B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損D.總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例說(shuō)明：A.通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。B.企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。C.分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。D.本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。參考答案：1.A2.A3.D4.A5.A
解放軍文職招聘考試通用電氣公司的重組-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-10-1921:27:19通用電氣公司的重組1981年杰克韋爾奇（JackWelch）繼任通用電氣（GE）公司總裁當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外，幾乎沒(méi)有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績(jī)優(yōu)股中的績(jī)優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開始劇烈變動(dòng)時(shí)，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時(shí)宜，窘態(tài)畢露，公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點(diǎn)調(diào)整改革，可能不出10年，這個(gè)表面上看起來(lái)健全蓬勃的企業(yè)可能也會(huì)遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運(yùn)。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤(rùn)的增長(zhǎng)則是通過(guò)生產(chǎn)率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無(wú)法提高的障礙。威脅收益增長(zhǎng)的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個(gè)機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識(shí)，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對(duì)于主管們來(lái)說(shuō)，掌握那些繁文縟節(jié)已成為封官進(jìn)爵、晉升榮華的必備藝術(shù)和必要條件。結(jié)果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來(lái)應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)什么樣的機(jī)會(huì)和威脅。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá)8％之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到1．5％。韋爾奇決心對(duì)通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對(duì)。1．業(yè)務(wù)重組。韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場(chǎng)上名列第一或第二，不能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售。為此，他推動(dòng)通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，共出售了價(jià)值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導(dǎo)體和電視機(jī)；另外買進(jìn)了價(jià)值260億美元的新企業(yè)，包括基德爾投資銀行、雇主再保險(xiǎn)公司和全國(guó)廣播公司（NBc）的后臺(tái)老板美國(guó)無(wú)線電公司（RCA）。業(yè)務(wù)重組的目的實(shí)際上要使通用電氣的利潤(rùn)來(lái)源重組，使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會(huì)。見下圖。核心企業(yè)51%核心企業(yè)服務(wù)企業(yè)26%35%服務(wù)企業(yè)19%技術(shù)企業(yè)技術(shù)企業(yè)30%39%通用電氣利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變2．管理重組。韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來(lái)的成功將屬于那些精簡(jiǎn)敏捷的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對(duì)工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動(dòng)。韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營(yíng)主管準(zhǔn)備幾張簡(jiǎn)單的幻燈片簡(jiǎn)述各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況?；脽羝膬?nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問(wèn)題：所處的全球競(jìng)爭(zhēng)如何？在最近的3年內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？在同期內(nèi)，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？將來(lái)他們可能會(huì)如何攻擊你？3．改革帶來(lái)的業(yè)績(jī)。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國(guó)電話電報(bào)公司（AT＆T）一樣，都是所謂的GNP公司，因?yàn)檫@些公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度幾乎和國(guó)民生產(chǎn)總值（GNP）的年增長(zhǎng)率的1．5倍，這對(duì)像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實(shí)屬不易。1991年度的全年?duì)I業(yè)額為600億美元，利潤(rùn)44億美元，以衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)每股收益而言，高達(dá)20％，比美國(guó)前500家大企業(yè)的12％高出許多。1992年4月，通用電氣的市值超過(guò)670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比1980年時(shí)的第十一名進(jìn)步了許多。美國(guó)企業(yè)除了埃克森、飛利浦莫里斯，外國(guó)企業(yè)除了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都膛乎其后。根據(jù)收益、利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值及資產(chǎn)的綜合評(píng)比，《幸福》雜志將通用電氣列為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。1.．韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革的根本原因是：A.通過(guò)改革來(lái)排除異已，鞏固自己的總裁地位。B.公司目前的效益不佳。C.提高公司的創(chuàng)新能力、開拓能力和對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。D.新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。2．韋爾奇決定對(duì)業(yè)務(wù)重組屬于：A.戰(zhàn)術(shù)性決策。B.戰(zhàn)略性決策。C.程序化決策。D.業(yè)務(wù)決策。3．通用電氣公司業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是：A.提高利潤(rùn)率與投資報(bào)酬率。B.避免與其他公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。C.降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。D.裁減人員，降低工資成本。4．韋爾奇要求公司盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對(duì)工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互助。他的這種做法基于何種人性假設(shè)？A.X假設(shè)。B.Y假設(shè)。C.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。D.受雇人假設(shè)。5．根據(jù)本案例中可識(shí)別的相關(guān)信息，通用電氣公司在組織結(jié)構(gòu)上很可能采取的是：A.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。B.矩陣式組織結(jié)構(gòu)。C.事業(yè)部制。D.職能制。參考答案：1.C2.B3.A4.B5.C案例65：旺達(dá)公司高速成長(zhǎng)背后的管理困感旺達(dá)公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國(guó)某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)系的幾個(gè)青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成。總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)王運(yùn)坤是一個(gè)敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達(dá)辦成中國(guó)未來(lái)的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場(chǎng)。憑著一股沖勁和對(duì)路的產(chǎn)品，旺達(dá)實(shí)現(xiàn)了超速成長(zhǎng)。到1996年，銷售收入已達(dá)到億元，員工發(fā)展到約150人。公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。近一年多來(lái)，公司的內(nèi)部管理問(wèn)題越來(lái)越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場(chǎng)合，總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣傳以發(fā)展民族高科技為已任，是時(shí)代賦予我們這一代青年的期望，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個(gè)不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：1．有10％的員工對(duì)目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；2．24％的工程師表示來(lái)旺達(dá)的目的是學(xué)技術(shù)，將來(lái)對(duì)自己的出路和身價(jià)會(huì)很有用；3．56％的員工表示在旺達(dá)工作有樂(lè)趣，因?yàn)楣窘^大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48％的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛苦不理解，對(duì)他們?yōu)楣舅鞯呢暙I(xiàn)承認(rèn)不夠，補(bǔ)償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事，至于成為中國(guó)未來(lái)的的微軟（Miltrsoft），那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，自己干了今天，明天會(huì)不會(huì)被老板炒魷魚還不得而知呢；6．辭退離開公司進(jìn)入外企的員工或被獵頭公司挖走進(jìn)入外企的員工中有35％的人表示在外企的工資比原來(lái)在旺達(dá)的工資要高出50%200%。帶著困惑，王運(yùn)坤在一次赴美國(guó)考察時(shí)向美國(guó)一個(gè)管理咨詢顧問(wèn)大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告訴他：在高科技行業(yè)，員工高流動(dòng)是一個(gè)正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會(huì)動(dòng)搖公司基本業(yè)務(wù)的人。大衛(wèi)還建議旺達(dá)應(yīng)該逐步建立一個(gè)機(jī)制和工作流程，使公司逐步擺脫對(duì)員工個(gè)人的依賴。李大志覺(jué)得大衛(wèi)的意見很有道理?？趪?guó)后，王運(yùn)坤首先著手對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)的制度，將工程師劃分為5個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評(píng)比一次。其中，一級(jí)工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待，月工資和福利平均6000元；二級(jí)工程師是需要爭(zhēng)取的，月工資和福利平均4500，三級(jí)工程師是至少有2年以上實(shí)際技術(shù)工程經(jīng)驗(yàn)的，每月平均2800元；四級(jí)每月2000元，五級(jí)每月平均1000元。這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對(duì)。張明來(lái)旺達(dá)工作已有一年半的時(shí)間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時(shí)間在某大學(xué)念MBA，對(duì)人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來(lái)有機(jī)會(huì)做一個(gè)大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢，他在旺達(dá)現(xiàn)主要從事工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對(duì)高科技企業(yè)，員工高流動(dòng)屬正?，F(xiàn)象這個(gè)觀點(diǎn)不以為然。張明說(shuō)：這首先是一個(gè)心態(tài)的問(wèn)題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動(dòng)是一件正常的事，那公司就會(huì)出現(xiàn)高流動(dòng)。這個(gè)心態(tài)很壞，它會(huì)使公司失去對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會(huì)使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。旺達(dá)公司一直未設(shè)人事部，一來(lái)是沒(méi)有找到合適的人事經(jīng)理，二來(lái)是公司的市場(chǎng)開拓占去了王總的許多精力，實(shí)在無(wú)暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實(shí)施總會(huì)打些小折扣。王總覺(jué)得張明的觀點(diǎn)雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒(méi)來(lái)上班，也沒(méi)有請(qǐng)假，柴的工作是固定資產(chǎn)管理，工作踏實(shí)，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時(shí)關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話，但沒(méi)有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來(lái)上班時(shí)，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來(lái)柴某家庭關(guān)系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機(jī)會(huì)，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說(shuō)：柴某家里即使是天塌下來(lái)，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請(qǐng)假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？王總覺(jué)得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個(gè)資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過(guò)了幾天，柴來(lái)公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)，柴向張明提出了一個(gè)要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個(gè)別，張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是我要走了，感謝大家對(duì)我在旺達(dá)工作給予的大力支持，祝大家交好運(yùn)！柴走后的第二天，王總沖進(jìn)了張明的辦公室，對(duì)張明正色道：聽說(shuō)你將計(jì)算機(jī)借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動(dòng)搖我的軍心呀？別人將計(jì)算機(jī)借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點(diǎn)原則也沒(méi)有。我，張明似乎還想作一點(diǎn)申辯。你好好反思吧，說(shuō)完王總轉(zhuǎn)身就走了。請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況，回答下列問(wèn)題：1．旺達(dá)公司1997年時(shí)的組織結(jié)構(gòu)屬于：A.事業(yè)部制。B.直線制。C.直線職能制。D.矩陣制。2．張明所提到的員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃分別屬于：A.前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。B.前者是激勵(lì)因素，后者是保健因素。C.兩者都是保健因素。C.兩者都是激勵(lì)因素。3王總的工資改革方案可能產(chǎn)生的弊端是：A.造成員工對(duì)知識(shí)、信息和技能的保密與封鎖。B.挫傷一部分員工的積極性C.工資成本上升。D.A+B。4．在對(duì)待柴某的態(tài)度及其事件的處理上，你認(rèn)為下列說(shuō)法中比較合理的是：A.張明的做法喪失了原則。B.王經(jīng)理與王總經(jīng)理的做法是正確的。C.王經(jīng)理與王總經(jīng)理的做法不符合管理中的例外處理原則。D.起到殺雞儆猴的作用。5．如果王總經(jīng)理是一個(gè)理性的管理者，導(dǎo)致他對(duì)張明同意柴某使用電子郵件問(wèn)題上的不滿的最可能的原因是：A.王總經(jīng)理一直跟張明意見不和而想尋找機(jī)會(huì)提醒他一下B.張明太感情用事。C.旺達(dá)公司內(nèi)部的對(duì)人事工作人員缺乏職務(wù)制度說(shuō)明。D.張明違反了統(tǒng)一指揮原則。參考答案：1.C2.D3.D4.C5.C
